引进人才必须注意市场经济对人才素质提出的新要求，一是在开放的条件，必须有高度的判断力、鉴别力；二是竞争激烈，优胜劣汰取决于高质量、高技术的产品，高质量、高技术的产品需要高素质的人才；三是需要有良好的协调能力和心理素质，妒嫉、清高、自满、狭隘均非健康心理；四是“用户至上”，需要人员有良好的服务意识、最后，建立有序的市场经济是社会的目标，人员必须有自制能力c当然，引进人才也应注意，人才必须与企业目标相适应，需要什么样人进什么样人。进入要有“上、下限”概念，如让一个研究生长期干重复性工作，他必然不安心。   

值得一提的是，目前国企主要矛盾在于人多才少，低层次员工比例过高，而高层次人才紧缺。针对这一状况，除了前面已述，继续深化劳动人事改革：完善收入分配的激励机制；鼓励职工流动，还必须坚持“事业留人、感情留人、待遇留人”，三管齐下。国企人才紧缺，正是人才有用武之地之时：根据马斯洛的需要层次理论，最高层次是“自我实现需要”，希望自己的能力得到发挥。根据赫茨伯格的“双因素论”，工作富有成就感，工作成绩能得到社会承认，工作本身具有挑战性，负有重大责任，在职业上能得到发展成长等，属于激励因素。两者表述不同，但意思一致。因此，根据国企发展需要，原有人才也好，引进人才也好，都要放手让他们大胆去干，才能满足他们自身价恒的实现。同时，在待遇上必须尽快地和社会劳动力价位“接轨”。报酬问题根据马斯洛的需要层次理论，不仅是人要吃要穿要住的底层次的“生理需要”，还是高层次的“尊重需要”，涉及一个人的社会承认、社会名誉和威望。在价值观念多元化的社会现实中，我们必须正视这一点。那么如何解决以上问题呢？

第一，要优化人才的专业结构。企业的产品是企业的工人生产出来的，企业的利润是企业全体人员系统运作的结果，企业的竞争也是企业整体实力的竞争。知识经济并不排斥“蓝领”人才，相反，“一专多能”的技术工人更受现代制造企业的欢迎，具有多种技能、能从事多种岗位工作的劳动者将会成为“金领”人才。企业要根据自身的需要，建设一支具有良好专业结构的人才团队，而不能一味追求高学历、高层次人才，引起人才结构的失衡和成本的升高。技术是生产力，管理也是生产力。企业的生产经营活动离不开技术人才和管理人才的协调配合。我国企业要更新人才观念，技术人才、管理人才并重，将管理人才也看作一种职业人才，并逐步探索适合管理人才的激励机制和市场机制。

第二，要改数量管理为人员质量管理。既考虑企业各机构人员的人数分配，也重视各机构人员的素质，努力做到人员与岗位的合理配置。重视人员素质的客观评价，建立相应的评价体系，并与定薪晋级相联系。同时注意人员的培训，提高技能，使有限的人力资源从质上增值。企业不再是以人数定政治级别，而是以效益争社会地位。

第三，变简单的静态管理为人力资源的动态管理。注意市场的变化，根据企业的产业结构调整或产品结构调整，分析与调整企业的人力资源结构，注意做好内部和外部人力资源需求和供给状态的预测，并制订相应措施。总之，控制总量，改善结构，已成为重要的指导思想。

第四，人员适度流动，优化员工结构。国企沉重的人员包袱，大量的冗员、只能用人员流动来解决，在产业结构调整和产品结构调整的压力下，国企“痛苦”地作了大量流动，如下岗、持退休、进人员交流中心等等。这是被动的流动，我们还应该主动地流动。按照社会学的20％原理，企业中的关键性岗位，关键性人员一般只占员工总数的20％左右，对这部分员工要尽可能保持稳定，但其余的80％员工则可流，要有进有出。首先是内部“沉”.适才适用。其次是内外“流”.调整结构。我们应该树立，第一、要树立“社会人”观念，流动是不可避免的。第二、人员有层次结构性，某些层次比例高了，不流动就结构失调，低能任高职可能造成损失，高能任低职心态不平衡，往往干不好；第三、“老大多，船要翻”，某些岗位不能“强强联手”.除非二人的相容性特别好，不然不是“碰撞”，就是浪费人才。

5.3  培育企业核心文化，深化职能内涵。

5.3.1  培育具有凝聚力的核心企业文化

企业的竞争归根到底是人才的竞争，而人的才能必须通过不断提高业务素质和政治素质来培养和造就，这就需要企业职工不断学习和接受新东西，转变旧观念，形成适应市场经济规律的新观念，开发其才能和智慧。企业员工在发展企业的共同目标中，长期合作，努力奋斗，逐步形成反映该企业职工共同心理的意识和理念，即具有某种特色的企业文化。它是支持企业建设无形的文化资源。企业要大力弘扬精神文明建没，形成一种热爱企业、建设企业、维护企业利益、团结协作、奋发向上、积极进取、务实求真的良好企业文化。建设良好的企业文化，利用企业文化留人也是国企必须解决的问题之一。 

   营造企业文化，就是在企

 << 上一页  [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] 下一页